 |
 |
 |
 Artikel Vejen til magten-Resultater baner vejen til toppen, fastslår fire af landets mest magtfulde og erfarne erhvervskvinder. Som topledere har de oplevet ekstrem synlighed og sårbarhed og brugt deres ambitioner, faglighed og stærke personligheder til at skabe resultater. Til gengæld har flere af dem ignoreret deres køn og skippet lange barselsperioder. Protocol mødte toplederne til en rundbordssamtale om vejen til magten og kan afsløre, at de, trods kompromiser og tungt ansvar, morer sig kongeligt på toppen.
Tekst: Pernille Rype Foto: Mads Tegler De fylder rummet ud. De fire kvinder, der snart i et par årtier har domineret indflydelsesrige poster i toppen af dansk erhvervsliv. De er ikke til at overse. Eller overhøre. Deres autoritet er nærmest kropslig, da de med masser af ord og faste skridt i parketgulvet entrer det lavloftede mødelokale oppe under taget i det indre København. Man fornemmer ellers ikke et behov for at hævde sig hos dem. De er bare vant til at fylde, at tale et rum med højere til loftet op, vant til synligheden, og til at omverdenen forholder sig til dem. Så de taler og griner – højt – men sætter sig beredvilligt omkring bordet. Så vi kan få lidt struktur på samtalen, som én af dem pointerer. Og så siger de deres uforbeholdne mening – om journalistens spørgsmål, om hvad der skal til for at nå magten, om at forkaste sårbarheden ved at være ene kvinde blandt jakkesæt, om kvindenetværk og det vidunderlige ved at have evnen til at få en organisation til at spille som en smuk Chopin-koncert.Tidligere minister og nuværende topchef for Veterinærmedicinsk Industriforening, Anne Birgitte Lundholt, direktør i J. Lauritzen, Birgit Aagaard-Svendsen, der netop har modtaget Veuve Cliqout-prisen som årets erhvervskvinde, Færch-dynastiets leder Lone Færch og tidligere direktør for Københavns Lufthavne, Agneta Björkman, der i dag er direktør og rådgiver i Vera Consultancy og bestyrelsesformand for en medicinalvirksomhed, har indvilliget i at tale om deres vej til magten. Med cv’er bugnende af direktørtitler og bestyrelsesposter fra førende virksomheder har de om nogen splintret det famøse glasloft og trængt derop, hvor store strategier bliver lagt, de afgørende beslutninger taget, og hvor det tungeste ansvar hviler. Den form for magt tager man selv, når man har gjort sig fortjent til den og er gået målrettet efter den, fastslår de fire kvinder som det første. Hvis du bliver tildelt magten, uden først at have bevist dit værd, vil du ikke have autoriteten til at håndtere den, og så mislykkes du som topleder. Hvordan opnår man magt, hvis den ikke bliver tildelt én? Lundholt: ”Jeg fik tildelt magten som minister, og fordi jeg ikke havde tjent op til den post gennem valg og derfor ikke havde ikke taget den klassiske karrierevej mod toppen i politik, måtte jeg bevise mit værd på andre måder, når jeg skulle opnå noget. Går du målrettet efter en position og udtrykker klart, at du har ideer til, hvordan du kan gøre tingene bedre og derfor gerne vil sidde i toppen for at gøre en forskel, så opnår du lettere magten gennem dine handlinger.” Björkman: ”Det er netop ens handlinger og resultater, der skiller fårene fra bukkene. De, der popper op og baner vejen for egen karriere, tager magten, fordi de gennem deres måde at optræde på får autoritet. Når du har leveret resultater og opnået autoritet, får du som regel også stjernerne på skuldrene til at bestemme mere.” Færch: ”Magten i sig selv er tom. Det er kun interessant at tage magten, hvis man har et mål, man ønsker at nå. Jeg går ikke efter magten, men efter de opgaver, jeg synes, er spændende. Gennem engagement får man indflydelse, og den giver én magt. Men kun så længe at indflydelsen er drevet af sund fornuft og er bundet op på nogle færdigheder. Kører man ud på et sidespor, hvor ens evner ikke rækker, taber man magten igen.” Björkman: ”Magten forandrer sig også efterhånden, som du stiger i graderne. Jeg troede naivt, at når jeg nu kom i en direktion for første gang, så skulle jeg rigtig til at bestemme.” Latteren fra alle fire kvinder kommer buldrende, og de griner højt og indforstået. Björkman: ”Ja, for det skulle jeg overhovedet ikke. Det er først her, man mærker magten for alvor. Det var mændenes verden, og her herskede nogle spilleregler, som mænd nærmest siden stenalderen har kendt til om strategiske og taktiske manøvrer. Dem skulle jeg lige lære.” Aagaard-Svendsen: ”Jeg har aldrig spekuleret på det med spillereglerne, selvom jeg altid har været ene kvinde. Jeg tænker ikke på den slags, og derfor irriterer det mig, når andre fokuserer på det. Jeg stiller i dag kun op til et interview som dette ud fra en formodning om, at der åbenbart stadig er brug for kvinder, der viser, at de bryder mønsteret og godt kan klare sig i toppen.” Er der uanset køn en generisk vej til magten – nogle bestemte check points man må forbi for at komme helt til tops? Aagaard-Svendsen: ”Man må kende alle dele af en organisation. Og så skal man skabe resultater og overholde de mål, man aftaler med sine nærmeste chefer.” Björkman: ”Og man skal blive ved med at skabe resultater – igen og igen. Du kan aldrig stoppe op og tænke, nu har jeg bevist mit værd, nu kan jeg hvile på laurbærrene.” Lundholt: ”Men hver gang man har skabt gode resultater, skal man også gøre opmærksom på, at man vil videre.” Björkman: ”Ja, men da jeg indledte mit karriereforløb i 1980’erne, skulle man også være forsigtig som kvinde og ikke skilte for meget med ens ambitioner. Man skulle være interesseret, flittig, skabe resultater og bakke sin nærmeste chef op, men det var ikke nødvendigvis godt at vise, at man ville helt op i toppen.” Aagaard-Svendsen: ”Jeg har heller aldrig sat mig ned og sagt, at jeg skulle være på en bestemt post om tyve år. Da jeg blev færdigudlært ingeniør i 1980’erne oplevede jeg også at være en af de få kvinder i en mandsdomineret verden. Men i og med jeg faktisk præsterede resultater som projektleder i et ingeniørfirma, fik jeg i en ung alder meget store opgaver. Det var meget nemmere at huske navnet Birgit end Søren og Peter, der var kun ganske, ganske få piger ud af de knap 200 ingeniører. I det øjeblik du leverer resultater og bliver synlig, får du et skub på vejen. Men der sker også det, at synligheden gør én sårbar. Så må du leve med, at kampen om resultaterne foregår i synlighed. Da jeg for eksempel var projektleder hos Carl Bro, vidste alle, at det var mig, der havde ansvaret for at skulle feje op på en projekteringsfejl, selvom jeg ikke havde begået den. Opmærksomheden havde måske ikke været så stor, hvis det havde været en anden. Færch: En væsentlig aktie i at komme til tops er jo også dine færdigheder, dine faglige kvalifikationer. Her har de unge kvinder i dag måske en fordel, fordi de har andre muligheder for at synliggøre deres evner. Medarbejdersamtaler og den slags giver dem muligheden for at sige: Hør, hov – nu vil jeg videre, jeg har ambitioner.” Tror I, at yngre kvinder i dag risikerer at blive ligeså synlige og sårbare, hvis de går i jeres fodspor? Aagaard-Svendsen: ”Nej, men de skal passe på med at bilde sig ind, at hvis de møder modstand, så er det fordi de er kvinder. De tager fejl, hvis de tror, de ikke når en given position, fordi de er kvinder. Man møder kun modstand, fordi man ikke er den eneste, der søger en stilling, og konkurrencen bliver skærpet, jo højere du kommer op i lagene.” Færch: ”Selvfølgelig bliver man synlig som kvinde i toppen, men man bliver også synlig som afdelingsleder eller økonomichef. Jo højere, man bevæger sig op i systemet, des større fokus er der generelt på dig som person, uanset om du er mand eller kvinde.” Det er tydeligvis ikke jeres kønspolitiske overbevisning, der har båret jer frem. Hvad har så drevet jer mod magten? Lundholt: Formentlig nøjagtig det samme som de fleste mænd. Det, der driver én, er lysten til at sætte egne ideer igennem, at vise at du kan få nye ting til at ske, få en udvikling i gang og nå et resultat. At få organisations-puslespillet til at gå op og få de rigtige medarbejdere til at lyde som et klaverstykke af Chopin. Færch: Det handler også om at prøve kræfter med sig selv, at skubbe sig selv ud over kanten en gang i mellem og tænke, gad vide, om jeg kan det her. Det er jo dybest set ambitioner, der driver én. Björkman: Jeg tror også, det er genetisk. Jeg tror, at vi fire er født med gener, der gør, at vi har den drivkraft, der skal til. Min mor, moster og mormor var og er alle stærke kvinder. Hvad er de personlige fordele ved at sidde i toppen i modsætning til andre niveauer? Aagaard-Svendsen: ”Møderne begynder og slutter, når vi kommer og går.” Færch: ”Og det er os, der bestemmer, hvornår der skal holdes møder. Det er dybest set meget nemmere at disponere sin tid til familie og andre ting, når man er topleder, end det er som mellemleder. Som mellemleder er du lusen mellem to negle – mellem ledelse og medarbejdere. Du føler et enormt ansvar og ser måske nogle problemer i organisationen, men du har ikke indflydelsen eller magten til at gennemføre forandringsprocesser.” Lundholt: ”Som topchef har du den afgørende beslutningskraft. Det er dig, der slår det afgørende søm i og siger, nu kører vi den vej. Du skal selvfølgelig samtidig stole på, at retningen er rigtig.” Er det aldrig skræmmende? Lundholt: ”Jo da.” Færch: ”Ind i mellem træffer vi jo ubehagelige beslutninger og står i dilemmaer, hvor vi må vælge mellem pest eller kolera. Det skal man kunne klare.” Aagaard-Svendsen: ”Jeg har været med til at afskedige mange mennesker. Vi skulle lukke et kontor, og det betød, at de ansatte blev fyret. Det var en meget svær beslutning, men jeg stillede mig op og fortalte det til medarbejderne. Til gengæld kunne jeg samtidig sige, at vi med beslutningen øgede sandsynligheden for, at resten af virksomheden og dermed resten af arbejdspladserne skulle forblive. Men det var tungt og meget ansvarsfuldt at skulle fortælle mange medarbejdere, at de ikke ville have et job fra om en måned.” Björkman: ”Jeg var også med til at fyre en stor gruppe medarbejdere over en meget kort periode. Men det positive i den slags beslutninger er, at man som chef har indflydelse på rammerne for dem. At man har magten til at afskedige på den bedst mulige måde ved at vise respekt for den situation, du sætter medarbejderne i. Jeg endte med at føle, at det havde været en god proces.” Hvilke evner har I været nødt til at udvikle eller trække på for at kunne tage beslutninger som disse – for i det hele taget at kunne gebærde jer som topchefer? Aagaard-Svendsen: ”Viljen til at vinde. Egentlig de samme egenskaber, som er påkrævet inden for elitesport. At satse alt på, at tingene skal lykkes og hele tiden tænke, det må kunne gøres bedre. At tænke og sige på virksomhedens vegne: ’Vi vil være de første, vi vil være de bedste’. Og så du må have et selvstartergen. Èn ting er, at du måske arver nogle mål fra forgængere, som du får resultatansvaret for. Noget andet er at kunne strække de mål yderligere og selv sætte dig nye mål.” Færch: ”Du må rumme vedholdenhed, beslutningsdygtighed og handlekraft.” Lundholt: ”Og selvværd. Troen på, at man ind i mellem godt kan være bedre end andre.” Björkman: ”Ja, undervurdér aldrig dig selv. Det har du andre til.” Færch: ”Det er vigtigt at kunne være sig selv og have klare holdninger. Se bare på os (de griner alle igen). For at få gennemslagskraft skal man turde være synlig som en helstøbt person. Det har aldrig givet bagslag, at jeg har været mig selv, selvom jeg har bevæget mig i en mandeverden. Tværtimod giver det respekt, at jeg tør være Lone og sige til og fra i forhold til mine personlige holdninger.” Aagaard-Svendsen: ”Men man skal også kunne bøje af og indgå kompromiser, når man hører bedre argumenter end sine egne. Man må lære at indse, at det er i krydsfeltet mellem forskellige synspunkter, ideer og forslag, at udviklingen sker.” Björkman: Ja, det er vigtigt, at du hele tiden omgiver dig med personer, der udfordrer din viden og evner, så du holder dig på tæerne. Har I overhovedet måttet indgå kompromiser undervejs i karrieren? Er der noget, I ikke har nået – noget I har måttet vælge fra? Aagaard-Svendsen: ”Når man er topchef, vælger man fritid fra. Et eksempel var, da jeg skulle have mit første barn og var direktør i Tele Danmark. Jeg kunne overhovedet ikke forestille mig at have en barselsvikar på den post, så jeg valgte barselsorloven fra. Jeg var hjemme i seks uger og fandt så en praktisk løsning. Man kan spørge sig selv, om det var en rigtig beslutning, men jeg har aldrig fortrudt den.” Björkman: ”Jeg valgte at komme tilbage efter 12 ugers barsel, men jeg har fortrudt det. Når man har muligheden for at være sammen med sit spædbarn, må man tage den. Jeg anede ikke, hvad jeg gik ind til og meddelte derfor bare, at jeg kom tilbage tidligt. I dag tager kvinder jo tit de 12 måneder – ofte på grund af pasningsvanskeligheder, og det kan være lang tid at være væk fra et job. Omvendt er det os, der føder børnene, så hvorfor ikke tage den barsel?” Lundholt: ”Få børn, mens du studerer, er mit råd.” Færch: ”Jeg fik børn meget ung, men lavede en aftale om, at jeg beholdt nogle opgaver og fik andre delt ud. Så havde jeg barnet med på arbejde ind i mellem. Man finder som regel en løsning.” Hvem eller hvad har hjulpet jer på vejen mod magten? Færch: ”I dag taler man konstant om netværk. Jeg er ikke fra en generation, hvor jeg har dyrket mange netværk, selvom jeg må erkende, at jeg har et enormt netværk. Jeg synes, at det her med, at unge i dag skal deltage i en masse netværk, er frygteligt stereotypt. Man flytter sig jo hele tiden og derfor bør ens netværk også flytte sig i forhold til de opgaver, man står over for. Derfor handler det mere om altid at sætte dig ved siden af dem, der kan lære dig noget nyt. Det kan være dygtige medarbejdere eller kontakter udefra, som du ikke sædvanligvis omgås.” Aagaard-Svendsen: ”Netværk er mange ting. Det kan være at gå ind i politik eller bare at gå til borgermøder. Men grundlæggende handler det om, hvorvidt man tør være synlig i sit netværk. Man skal turde rejse sig op, sige sin mening, gå ind i debatten og vise, hvor man står. Hvis ikke andre mennesker lærer ens kvaliteter at kende, hvordan skal de så kunne pege på en, når der bliver poster ledige?” Lundholt: ”Nu kommer vi til min aversion i forhold til netværk. Den der tanke om, at unge kvinder skal formere netværk med hinanden for at komme frem, bryder jeg mig ikke om. Så sidder der tyve unge kvinder, der gerne vil nå et eller andet og bekræfter hinanden i, at det også for dårligt, at de ikke når det. Det kommer de altså ikke frem ad. Det er muligt, at de får en hyggelig kvindeklub. Men du bliver kun leder ved at orientere dig bredt, interessere dig for nogle andre områder end dit eget og tale med helt andre mennesker, end dem du ellers omgiver dig med, så du kan få inspiration til nye måder at gøre tingene på og kommunikere på” Hvis I skulle begynde forfra på karrieren og give et godt råd til den unge udgave af jer selv, hvordan vil det så lyde? Færch: ”Det er vigtigt at have selvkritik og kigge tilbage, hver gang du har udført et eller andet. Se på, hvad der gik godt og skidt og find ud af, hvad du kan gøre for at gøre det endnu bedre næste gang. Den ”fine-tuning” skal være der hele livet igennem.” Aagaard-Svendsen: ”Vær dig selv og grib mulighederne, når de kommer – og kommer de ikke, så opsøg dem selv.” Lundholt: ”Kast dig ud i det. Det er smadderskægt.” Anne Birgitte Lundholt
Anne Birgitte Lundholt om magt: ”Magt er, når du bliver tillagt eller har fortjent en mulighed for indflydelse. Den kan du så misbruge eller du kan anvende din magt på at få klaveret til at spille hos alle medarbejdere og få dine tanker i den rigtige retning.” CV: Birgit Aagaard-Svendsen
Birgit Aagaard-Svendsen om magt: ”Magt medfører medindflydelse, ultimativ beslutningskraft og ansvar. Dit karriereforløb mod toppen går først over medindflydelse, så opnår du beslutningskraften og til sidst sidder du tilbage med det fulde ansvar. Jo tættere, du kommer på den ultimative beslutningskraft, jo tungere vægter ansvaret. Det er ansvaret, der gør, at magten skifter karakter undervejs i karrieren og gør én mere resultatorienteret. For med magten følger ansvaret for, at virksomheden når de mål, du har sat og dermed også for, at dine medarbejdere og kolleger får succes.” Lone Færch
Lone Færch om magt: ”Enten tager man magt eller også får man nogle muligheder for at udøve magt. Men det er kun interessant at tage eller få magten, hvis der er noget, man vil opnå. Jeg går ikke efter magten, men efter de opgaver, jeg synes er spændende. Qua det får man indflydelse og den giver én magt. Men magten er kun givet så længe, at indflydelsen er drevet af sund fornuft og er bundet op på nogle færdigheder. Kører man ud på et sidespor, hvor ens evner ikke rækker, taber man magten igen.” Agneta Björkman
Agneta Björkman om magt: ”Nogle ser magt som noget negativt, men det er ikke magten i sig selv, der er negativ – det er måden, personen bag magten håndterer den på, der er afgørende. Du kan få tildelt magten, og du kan tage magten. Hvis du får tildelt magten, sidder der garanteret mange på spring for at tage den fra dig. Tager du magten, får du alle med, for så er det din personlighed, der gør, at du får grebet om medarbejderne, og at de accepterer dig som leder. Magt betyder, at du får indflydelse til at opnå resultater.” |
MAGASIN
