Artikel

Nobody is perfect, but a team can be

Ledelsesværktøjet Belbin kan være et effektivt redskab, når man skal sammensætte og lede det optimale udviklingsteam gennem de kreative processer. Protocol har bedt ledelsescoachen og Belbinkonsulenten Anne KŸhnell om et crash-course i Belbins teamroller.

Tekst: Nadja Pass

Belbins teamrolle-model er et system, der kortlægger virksomhedens forskellige arketyper.  Hovedpointen er, at ingen mennesker er fuldendte i sig selv, men at et team kan være det - hvis det er sammensat på den rigtige måde. Systemet er udviklet af professor Meredith Belbin, der observerede de studerende pÅ Cambridge gennem 10-11 År. Det var tydeligt, at nogle arbejdsgrupper fungerede rigtig godt, mens andre grupper ikke fik det samme ud af processen, selvom deltagerne hver især var lige så dygtige. Belbin fandt ud af, at resultaterne afhang af, hvordan grupperne var sammensat. Det ledte ham frem til teamrolle-teorien.  Han identificerede ni forskellige teamroller, der hver især bidrager til processen med vidt forskellige kompetencer. De motiveres af forskellige typer arbejdsopgaver og har også hver deres svagheder. Derfor gælder det om at sammensætte teamet, så alle ni teamroller er repræsenteret. Det betyder ikke nødvendigvis, at teamet består af ni personer, for de fleste af os indeholder naturligt 3-4 af teamrollerne, som vi er rigtig gode til. Ofte er alle ni teamroller fint repræsenteret i et team på 3 personer. 

Belbins 9  teamroller  - deres styrker og svagheder i forhold til  den kreative udviklingsproces  

Idemageren

er den kreative arketype, den, der ser fremad og tænker visionært. Idemagerne ved noget uden at vide, at de ved det, og de kan se ting, andre ikke kan se. Men de skal have tid til at tænke og skal ikke forstyrres for meget. De er introverte, og selvom de får inspiration udefra, skal der være ro omkring dem, når de skal udvikle ideerne. Idemagerne får deres bedste ideer om natten, under bruseren, eller når de kører alene i bilen. For dem er stilstand lig med tilbagegang, og de vil altid forsøge at skabe noget nyt - de er ganske enkelt afhængige af det. Sker der ikke noget nyt i organisationen eller tager ingen andre initiativet til udvikling, gør de det derfor selv. De kan ikke lade være. Det positive ved idemagerne er selvsagt at de netop er iderige, men ligesom de andre teamroller har de også det, Belbin kalder "tilladelige svagheder". Idemagernes mest markante tilladelige svaghed er, at de typisk bliver meget følelsesmæssigt engagerede i ideen. Derfor kan de blive kede af det, hvis andre kritiserer den. Det kan også være svært for dem at formidle ideen videre til andre. Den står krystalklart i deres hjerne, men det tager et stykke tid, før den når ned til talecenteret. Spørger nogen konkret til, hvor høj, hvor lang, hvor bred, ideen er, kigger de fuldstændig uforstående og svarer "jamen, jeg har den jo helt færdig heroppe i hjernen, og den er fantastisk".   

Kontaktskaberen 

er lidt ligesom en bi, der flyver ud efter honning - kontaktskabende og god til at fornemme markedet, konkurrenterne og målgruppen. Kontaktskabere forlader tit gruppen for at hente informationer med hjem, der kan bruges til at hjælpe processen videre. De taler hele tiden med andre og kender altid nogen, der kender nogen. De opfinder sjældent den dybe tallerken, men lægger snarere puslespil, hvor de tager noget gammelt og sætter det sammen pÅ en ny måde.   

Koordinatoren 
er den målrettede person, der fungerer som teamets dirigent. Koordinatorerne har partituret og ved, hvad det handler om; hvilken vej, teamet skal gå. De er gode til at få folk med sig og motivere dem, så de får gerne det bedste frem i alle. Men de kan ikke gøre noget alene. De skaber resultater gennem andre mennesker. De ved sjældent selv særlig meget om emnet, men de er gode til at opsnappe det, idemageren mumler eller få de andre til at være stille, når specialisten tager ordet. Hvis der ikke er noget mål, laver de et selv - ellers kan de ikke agere. Koordinatoren starter derfor altid en samtale ved at sige "Hvad handler det her om? Hvor skal vi hen?"
 

Opstarteren 
er god til at sætte ting i gang. Opstarterne elsker dynamik, friktion og kamp, og et angreb er bedre end et forsvar. De er de mest ekstroverte og rastløse af de ni profiler. Alt handler om at vinde, komme først og være i konkurrence. Opstarterne bliver stressede, hvis resten af teamet hele tiden skal hygge sig - og de er afhængige af, at der kommer noget retur, når de kaster en udfordring ud. De starter med angrebet, og så tænker de - og forventer, at der kommer noget tilbage. De synes ofte folk er lidt dumme, hvis de ikke reagerer på deres udfordringer eller provokationer. Men det handler mest om, at de selv har behov for andres input for at kunne tænke. De er gode til at finde forhindringerne og ikke bange for at knalde muren ned, hvis det er det, der skal til. Hvis det går galt, kan man jo altid rette op på det bagefter. Opstarterne er ekstremt handlekraftige og modige.   

Analysatoren 
holder følelserne ude af jobbet og bidrager nøgternt og sobert med tal og statistikker. Analysatorer laver lange lister over fordele og ulemper og siger meget kategorisk, om noget er en god eller dårlig ide. Altid fagligt begrundet. De blander sig ikke i noget medmindre folk spørger dem direkte - og uanset, hvad der bliver forklaret og fortalt om en idé i løbet af et møde, har de for længst taget stilling til ideen på baggrund af statistikker og erfaringer. De analyserer ud fra, hvad de ved nu og argumenterer bagudrettet ud fra, hvad der viste sig i statistikkerne. Så de er gode til at lave sandsynlighedsberegninger og scenarieopstillinger - som i øvrigt altid er baseret på - hvad der er et typisk udtryk for dem - sund fornuft. Analysatorerne overvejer alle optionerne, og er måske ikke i sig selv så kreative. Til gengæld er de gode til at analysere de kreative forslag, der kommer fra de andre

Formidleren 
er meget socialt orienteret og har altid fokus på stemningen i teamet og på arbejdspladsen. Fornemmer en formidler om morgenen, at to kolleger har haft et skænderi,  beslutter han/hun straks at tage kage med til kaffen. Hvis der er konflikter eller dårlig stemning, kan formidlere slet ikke agere. Derfor gør de alt for at undgå konflikter og gyde olie på vandene De kan virke ubeslutsomme i svære situationer. Spørger man for eksempel, hvilke to personer, der bør fyres, svarer de typisk "Kan vi ikke gå pÅ deltid alle sammen i stedet for?"  Formidlerne sætter ind med kreative løsninger på det menneskelige plan.

Organisatoren 
er utroligt god til processer, systemer og rammer. De er afhængige af, at nogen fortæller dem, hvad de skal gøre. Til gengæld er de ret ligeglade med, hvad alle andre i teamet synes og mener.  De læser altid brugsvejledningen -  og gør det, de har fået besked på at gøre, indtil nogen beder dem om at gøre noget andet. Når de får nye instrukser, siger de som refleks, at det ikke kan lade sig gøre. Det betyder dog for det meste bare, at de ikke nu og her har en proces klar til at levere det, man gerne vil have. Til gengæld vender de tit tilbage et par dage senere med konkrete løsningsforslag. Jo bedre man er til at definere rammerne og sige præcis hvad tingene må koste, hvornår en given indsats skal implementeres o.s.v, jo bedre trives organisatorerne, for så har de noget at arbejde med. De bryder ikke rammerne, og er ekstremt loyale overfor deres arbejdsopgave.   

Afslutteren 
er omhyggelig og detaljeorienteret og tænker i deadlines. Er der aftalt kl. 10, er det ikke to minutter over 10, men kl. 10. Afsluttere bekymrer sig. Det, de afleverer, skal være i orden. Perfekt. Fejlfrit. SÅ de står gerne op midt om natten, hvis det slår dem, at der kunne være en fejl på side to. De tjekker og tjekker og tjekker. Kvalitetssikrer og sørger for, at resultatet af teamets samlede arbejde bliver leveret  - til
tiden og uden fejl. Ved de, at én i teamet ikke altid leverer som aftalt, kan de derfor godt finde pÅ at notere i vedkommendes kalender ÓHusk deadline i morgen kl. 10Ó Ð med fare for at de selv kan virke lidt emsige. Tager man på udflugt med en afslutter er vedkommende typen, som har pakket kufferten efter alle mulige scenarier. De har paraplyen klar, hvis det bliver regnvejr, og hovedpinepiller til alle. De tænker altid "hvad nu hvis?". Deres store udfordring er, at de ofte bekymrer sig unødigt.

Specialisten 
fordyber sig i et snævert fagområde. Hun sætter en stor ære i at følge med, og der er altid noget nyt, hun gerne vil vide. Specialister er dog ofte ydmyge omkring deres viden. Spørger man dem, hvor meget de ved om et felt, vil de typisk svare, at deres viden er begrænset. Stiller man dem så et konkret spørgsmÅl, er det som at slå op i et leksikon: man får et nuanceret og detaljeret svar. Sidder man i møde med specialister, tager de ikke meget taletid, men når de endelig siger noget, gør man klogt i lytte. For det, de udtaler sig om, er noget, de ved. De siger det kun, når gruppen er på afveje og de siger det kun EN gang. Derfra kan der snildt gå tre år, hvor projektet kører helt skævt. Spørger man dem bagefter, hvorfor de ikke advarede teamet om, at det ville gå galt, svarer de "Det gjorde jeg også dengang på mødet for to et halvt år siden - I lyttede bare ikke".    

Belbin handler dog ikke om at sætte os i bås. Teamrollerne er mest af alt et dialogværktøj, der gør det lettere for os at sætte ord på, hvad vi er gode til, og hvad vi er knap så gode til. Hvis man er god til at starte projekter, bliver det legalt at trække sig, når projektet kører, og der "kun" er tilbage at implementere det. For der er man tit bare i vejen. Det meste af det ved vi godt ubevidst i forvejen, men med Belbins teamroller får man sat ord på, så man kan handle langt mere bevidst.  

Læs, hvordan du mere konkret bruger denne indsigt i dette nummer af Protocol.