Artikel

Fremtidens forretningsstrategi er drevet af autentiske styrker 

Forbrugere og medarbejdere ønsker autentiske relationer. Virksomhedens evne til at finde, udvikle og leve sin autentiske identitet er en afgørende faktor for at kunne overleve og skabe vækst. Både når det gælder relationen til kunderne og rekrutteringen af medarbejdere. Læg øret til de organisatoriske vinde og find virksomhedens autentiske identitet.

Af Nikolaj Stagis MMD, grundlægger af Stagis A/S

Illustration Bjørn Kowalski Hansen

"Hvad er meningen?" spurgte en kandidat til en jobsamtale på mit kontor for nylig. Han ville vide, hvad den dybere mening med min virksomhed var - hvad var formålet med vores eksistens? Og hvor så jeg mig selv om nogle år? Det kan måske forekomme bagvendt, at kandidaten spørger til éns fremtid, men det kan være ganske sundt at få den slags spørgsmål. For uanset om det er kunderne eller en ny medarbejder der spørger, så handler efterspørgslen mere end nogensinde om virksomhedens dannelse af mening. Om formål, som rækker ud over at tjene penge. Eller måske netop forklarer, at virksomheden tjener noget som helst.

Masser af virksomheder stiver selvtilliden af gennem virksomhedens udtryk og iscenesættelse. Nye logoer, tv-spots og kontorer spækket med Arne Jacobsen møbler kan alt - sammen være med til at profilere virksomhedens image. Men når virksomheder (på konsulenter og reklamebureauers foranledning) påtager sig en iscenesættelse over for omverdenen, som ikke bygger på organisationens overbevisninger, kræver det bare et enkelt møde mellem organisationen og en kunde, flittig journalist eller blogger, før den polerede reklameoverflade krakelerer og bliver en utroværdig forestilling frem for et udtryk for organisationens substans. På et splitsekund bliver virksomheden slået tilbage til start med besked om at overveje strategien en ekstra gang. Hvorfor er det nu, vi er til? Derfor handler identitet ikke kun om overflade og image, men om at frigøre organisationens autentiske styrker. Men hvad er de, og hvor finder man dem?

Autentiske styrker blæser i vinden

- og i hverdagens fortællinger

I hverdagens små fortællinger mellem kolleger lever den organisatoriske identitet og den mening med arbejdet, som i sidste ende driver virksomheden frem. Det er også her, fortællingerne om problemer og frustrationer får luft og letter sløret for skuffede ambitioner og uindfriede drømme.

Når vi taler sammen for at finde løsninger og en fælles forståelse af, hvad der er vigtigt og hvordan vi vil prioritere, former vi samtidig et sæt grundlæggende antagelser om os selv, hinanden og fremtiden. Vi former en fælles identitet baseret på holdninger og løsninger. Desværre er der alt for mange virksomheder, som ikke er klar over, hvor store skjulte ressourcer organisationen rummer, fordi disse iboende styrker ikke bliver bragt frem i lyset. Og hvorfor skulle de også det? Ledelsen har jo tænkt sig om og defineret virksomhedens kernekompetencer og værdier?

Jeg har mødt mange virksomheder, som brugte enorme mængder energi på at fortælle og iscenesætte ledelsens opfattelse af virksomhedens omverden, af nutiden og fremtiden. Alle med gode intentioner og et fokuseret drive. Men tænk hvis bare halvdelen af ressourcerne blev brugt på at lytte til de organisatoriske vinde og iagttage alle de værdifulde løsninger, der strømmer i virksomheden. I stedet for ensidigt at fokusere på storytelling - som ofte sidestilles med konstruerede historier med en opbyggelig morale - kan ledere med fordel begynde at anvende storylistening og gøre organisationens lokale fortællinger til indikatorer på, hvilke potentialer, der venter på at blive en del af virksomhedens aktive kompetencer.  Opgaven for den dygtige konsulent eller leder er altså at lytte til de interne fortællinger og udvikle dem til substantielle fortællinger, der kan drive virksomhedens identitet, frem for at opfinde sine egne historier.

Autenticitet er en afgørende faktor, når vi vælger, hvem vi tager med hjem

Aldrig tidligere i historien har der eksisteret så stor kontrast til det autentiske som nu. Virksomheder åbner og lukker hurtigere end nogensinde, vi skifter job og endda familie hurtigere og hurtigere. Gennem nye teknologier, indsigt i menneskers perception og adfærd er vi blevet i stand til at manipulere med vores omverden og os selv. Iscenesættelsen sker i sådan en grad, at det er svært at finde følelsen af personligt formål, historie og identitet. Vi er trætte af politikere og virksomheder, som er styret af meningsmålinger og omdømmevurderinger i stedet for selv at mene noget. 

 Når vi udviser størst tillid, er det til nogen, der ligner os selv - det vil sige mennesker der står os nær eller er af samme overbevisning som os selv. Tilliden til offentlige institutioner og top-chefer er faldet markant de seneste år. Den er afløst af en konstant vurdering af, om virksomheden bag et produkt matcher vores personlige idealer og leverer en mening, vi kan identificere os med. Jo mere kunstig, udspekuleret og konstrueret vores omverden bliver, des mere øges vores ønske om at få det historiske, originale, kongruente og nærværende. Det stiller krav til ledelsen af virksomhedens identitet, for hvis virksomhedens produkter skal med hjem eller virksomheden ønsker at bliver opfattet som en attraktiv arbejdsplads og udgøre det "andet hjem", bliver der i fremtiden stillet store krav til autenticiteten. Autenticiteten i organisationens identitet er blevet den faktor, som afgør virksomhedens succes.

Hvis du vidste, hvad dine kunder ved

Forestil dig, hvad 4.500 buschauffører i Storkøbenhavn ved om, hvad der er for problemer og løsninger forbundet med at drive den kollektive trafik? Eller hvad de passagerer, som hver dag gÅr ind og ud af busserne kan fortælle om oplevelsen i bybusserne? De ved meget mere, end man skulle tro. Og med lidt hjælp har passagererne ikke blot viden om deres egen oplevelse. Med stor præcision kan de udpege de ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer i at drive sÅ komplekst et socialt system, som bybusserne er. De kan fortælle om forholdet mellem ledere og medarbejdere, om smarte løsninger på hverdagens problemer og om chauffører der træder i karakter og redder dagen. I LEGO har ledelsen gennem de seneste år fået masser af inspiration fra med-arbejdere og voksne lego-fans til at genfinde nogle af de mest værdifulde karakteristika i legen med legoklodserne og distilleret autenticiteten i virksomhedens arv, sÅ organisationens oprindelige værdier er

blevet genfortolket, relevante og synlige for nutidens ledere i hele verden. Processen har ændret LEGOs bundlinje fra røde milliardtal til en flot  vækstkurve - næsten som var det en leg.

I en omfattende amerikansk undersøgelse pÅ ølmarkedet fandt man, at organiseringen og kulturen hos producenten bag et produkt, var afgørende for kundernes præference. For-

brugere er i stand til at gennemskue den identitet, der står bag et brand, og ganske specifikke detaljer ved organisationens identitet er afgørende. PÅ ølmarkedet skal identiteten bag

brandet være en lille virksomhed, som gerne mÅ være familieejet, har en lang historie, benytter oprindelige fremstillingsmetoder og opskrifter og er tæt knyttet til det lokale miljø. Organisationen skal have holdninger og handle ud fra dem. Gennem produktet ønsker vi en relation til en autentisk identitet, nogen vi kan identificere os med.

Autenticitetens tre dimensioner

Autenticitet handler ikke blot om relationen mellem det, man siger og det man gør, men om hvordan organisationen lever og forholder sig til sig selv. Det er med andre ord ikke bare den personlige eller ledelsesmæssige handling og ordene, der er i spil, men hele organisationens dannelse af fremtidig eksistens baseret pÅ fortiden, såvel som organisationens overbevisninger. Autentisk organisatorisk identitet byder pÅ tre overordnede måder at være autentisk på - tre dimensioner: 1) historisk og arvsautenticitet, 2) refleksiv og handlingsautenticitet og 3) ekspressiv autenticitet, som også handler om nærvær. 

1. Historisk autenticitet

Identitet handler blandt andet om kontinuitet over tid. Dét, der fandtes før ens egen tid eller som en given stamme, gruppe eller organisation tog sit udgangspunkt i, er med til at skabe ideen om at være en del af et større hele og er derfor stoltheds- og tryghedsskabende. Organisationers autenticitet vurderes altsÅ ud fra, hvordan de relaterer til deres egen arv og historie eller til hÅndværket eller branchens oprindelse.

I Köping ligger det gamle saddelmageri Hästens, som i dag producerer senge. Virksomheden er grundlagt i 1852 og ledes i dag af Jan Ryde, som er femte generation i grundlægger-

familien. De produkter der forlader Hästens i dag er i vid  udstrækning produceret i hånden og sengene indeholder hestehår. I Hästens" forretning i SoHo koster den fineste seng,

Vividus, over 60.000 dollars. Organisationens historiske autenticitet er ikke alene efterspurgt på et globalt marked. Den tilskriver også virksomhedens produkter en værdi, som er både mål- og mærkbar.

2. Refleksiv autenticitet

Autenticitet afspejler i hvilken grad, man er i stand til at være tro mod sin personlighed og karakter, uanset hvad omver-

denen mener. Autenticitet er Ð i modsætning til oprigtighed og troværdighed - udtryk for at være "ét med sig selv". NÅr en virksomhed har et særligt formÅl, der rækker ud over egen eksistens og økonomi, og den formÅr at eksekvere formålet i handlinger, øges vores opfattelse af virksomhedens refleksive autenticitet. Et højere formÅl skaber fokus og mening for medarbejderne og er samtidig betydeligt lettere at brande end en virksomhed uden indre mening eller et større formÅl. En række organisationsstudier viser, at netop meningen i arbejdet

eller meningen i organisationens eksistens er med til at drive ledere og medarbejderes handlemuligheder. Hvis ikke man forstår, hvorfor man skal udføre en opgave eller hvordan

organisationens eksistens er baseret, er det svært at finde motivation og definere sit handlerum. Omvendt kan et formål, der opleves som vigtigt, være kilde til inspiration og udfoldelse af handling.

Novozymes er et godt eksempel på en sådan "high-purpose-virksomhed". Her er forretningen og identiteten forankret i en arv og kultur, som handler om innovation og om at udvikle verden til et bedre sted gennem brugen af enzymer. Organisationens overbevisning og selvforståelse er i virkeligheden det vigtigste aktiv i kampen om at mindske industriens skadelige konsekvenser på miljøet, såsom CO2-udslip, syreregn og udledning af sulfitter. 

De fleste succesfulde iværksætter-koncepter rummer en idé, som bryder med mainstream og gør formålet synligt for virksomhedens omverden. Det gjaldt for eksempel da de danske grundlæggere af Skype i 2003 lancerede det nye koncept for telefoni via internettet. I forretningskonceptet lå ikke blot en god idé, som kunne tilfredsstille et behov hos forbrugere i hele verden. Der lå også en kode for refleksiv autenticitet i Skypes identitet, fordi organisationens grundlæggere formåede at tænke og handle ud fra deres egen holdning, bryde med mainstream og fremstå autentiske.

 3. Ekspressiv autenticitet og nærvær

Her handler autenticitet om at tegne "billedet af autenticitet", frem for at være autentisk. Udviklingen og institutionaliseringen af countrymusik-industrien giver en lang række

eksempler og casestudies pÅ, hvordan autenticitet kan opfattes og udleves som iscenesættelse. Gennem "Marks of tradition" som cowboyhat, vest, banjo og støvler iscenesætter country-performeren det udtryk, som gør ham autentisk i forhold til genren. Men kan en kunstner producere autentisk country-musik, hvis han ikke selv er vokset op "in the country"? Iscenesættelse af autenticitet alene giver ikke succes, fordi konstruktionen af et autentisk image uden en større mening eller historie er uholdbar og potentielt udgør en større risiko end værdi for virksomheden. 

Den ekspressive autenticitet kræver altså en fundering i virksomhedens arv eller i organisationens holdninger. Når man stadig kan opleve Carlsbergs ølkuske på hestevogn

gennem Københavns gader, bliver Carlsbergs historiske autenticitet synlig. Det sker gennem historiske bygninger, symboler og virksomhedens evne til at skabe nærvær, relationer og lokal tilstedeværelse gennem fysiske eller  virtuelle platforme.

Når en virksomhed viser sine væsentlige overvejelser eller ledelsen ligefrem blotter sine følelser, er det ogsÅ en kode for ekspressiv autenticitet. Det kræver transparens og åbenhed, da det ellers er svært at forestille sig formidlingen af sensitive dele af virksomhedens liv. Grundlæggeren eller lederen er i mange virksomheder en central figur i formidlingen af autenticitet. Lederens evne og mod til at formidle såvel tvivl og følelser som stærke holdninger og handlekraft er også afgørende for opbygningen af en autentisk organisatorisk identitet.

 Autenticitet er et nyt ledelsesansvar

"You can manage what you can measure and measure what you can manage," lyder en gammel talemåde om ledelse. For at kunne lede autenticiteten i virksomhedens identitet må den gøres forståelig og håndgribelig. Hvordan formår din virksomhed at gøre sin historie og arv til nyttige kompetencer? Og ser medarbejderne og kunderne ogsÅ virksomhedens historie som en del af virksomhedens skatkammer?

Hvordan står det til med virksomhedens evne til at danne holdninger, der adskiller sig fra andre i markedet? Bliver de gjort til handlinger - endda af den slags, der gør indtryk og ændrer billedet af organisationen? Er virksomheden sÅ nærværende, at kunderne kan relatere til den? Ledelsens opgave er til at finde de tegn pÅ autenticitet, som medarbejdere og kunder efterspørger og styrke dem, sÅ de bliver kompetencer i virksomhedens værdiskabelse.

Det nye ledelsesansvar for at øge virksomhedens autenticitet handler om at drive processer, der kaster lys over glemte og uudtalte kompetencer, sÅ virksomhedens iboende styrker bliver "genopdaget" og kan aktiveres. For de få, som fuldstændigt har kortlagt organisationens sjæl, handler opgaven om at agere radikalt ud fra de kendte styrker og finde nye og nyttige måder at sætte organisationens autentiske kompetencer i sving på.

Er din virksomhed autentisk?

Din virksomhed har sikkert både en nedskreven vision, mission, en strategi og nogle kernekompetencer. Men er virksomheden autentisk? Med Nikolaj Stagis" spørgsmål, kan du selv diskutere autenticiteten i din virksomheds identitet.

Sådan gør du

Virksomheden kan være mere eller mindre autentisk pÅ tre forskellige mÅder. Hver form for autenticitet har sine fordele og kun ganske få virksomheder formår at være stærke på alle tre dimensioner. De tre dimensioner (den historiske, den refleksive og den ekspressive) kan have forskellige kendetegn afhængigt af fx. den branche virksomheden indgår i. Overvej, hvem du, medarbejderne og kunderne ville sammenligne virksomheden med.

Hvad er din virksomheds historie? 

Bliver de historiske værdier, virksomhedens tilblivelse eller dens traditioner anvendt på en kompetent og værdiskabende måde i dag? Eller er de bare støvede fortællinger?

Hvilke holdninger står din virksomhed for?

Adskiller virksomhedens holdninger sig fra omverdenen? Og handler virksomheden ud fra sine holdninger? Hvis der er lighed mellem virksomhedens holdninger og dens adfærd, er det udtryk for integritet.

Udtrykker virksomheden sin autenticitet?

Hvordan skaber virksomheden en oplevelse af nærvær? Iscenesætter virksomheden sin autenticitet gennem kommunikation, ritualer, bygninger, symboler eller andre kendetegn?

Hvem sammenligner du med?

Overvej, hvad eller hvem du sammenligner med, når du vurderer virksomhedens autenticitet. Stærke holdninger eller handlekraft opfattes forskelligt afhængigt af sektorer, brancher og kulturer. En lang historie i Silicon Valley er ikke det samme som i Kongehuset. Radikale, fornyende handlinger er én ting i Virgin og noget andet i landbruget. Forbrugere og medarbejdere vurderer en virksomheds autenticitet i kraft af den sammenhæng den indgår i.

Har alle interessenter samme opfattelse?

Alle tre dimensioner af virksomhedens autenticitet kan undersøges i forhold til forskellige interessenter. Måske oplever medarbejderne værdien af virksomhedens historie, mens kunderne ikke har nogen anelse om den stabilitet, virksomheden har i kraft af sin oprindelse? Eller måske ved virksomhedens kunder ikke, hvilke holdninger der præger beslutningsprocesserne, selvom det er klart for aktionærerne?

Nikolaj Stagis

Nikolaj Stagis er oprindeligt grafisk designer og har en Master of Management Development fra CBS. I 2006 afsluttede han sin afhandling om autentisk organisatorisk identitet, som siden er blevet til et konkret værktøj til at kortlægge og udvikle virksomheders interne og eksterne identitet.

Han grundlagde i 1997 Stagis A/S, som rådgiver private og offentlige virksomheder i Danmark og udlandet om autentisk organisatorisk identitet med det formål at udløse virksomheders potentialer. Stagis iværksætter nye tiltag hos sine kunder på basis af undersøgelser af organisationskulturen, og hjælper således virksomheder med at leve og udtrykke sig autentisk.

Nikolaj Stagis udgiver i 2009 en bog om autentisk organisatorisk identitet pÅ Gyldendal. Her fortæller han om, hvorfor autenticitet er blevet en afgørende faktor for virksomhedens møde med kunder og medarbejdere, og hvordan virksomheden kan kortlægge og lede sin identitet mod en højere grad af autenticitet.

Læs mere på www.stagis.dk